من أجل الظهور بشكل جيد، مفارقة الغباء فى عالم الشركات

المحتويات [إظهار]

كل صيف، الآلاف من أحدث وأذكي العقول تنضم إلى قوة العمل في الأسواق. يجب أن يخصصوا ذكاؤهم الذي تم صياغته بعناية على مدى سنوات في أفضل الجامعات العالمية للعمل. ويأمل هؤلاء الخريجون الجدد بعد تخرجهم من برامجهم الانتقائية وكليات الدراسات العليا، أن يحصلوا على وظيفة تمكنهم من إضخام مواهبهم الفكرية في العمل. ولكنهم يواجهون مفاجأة غير متوقعة عندما يكتشفوا أن حتى الخريجيين الأذكياء الذين ينضمون إلى قوة العمل بسبب ذكاؤهم، سيقومون بمهام روتينية يعتبرونها غبية. وإذا وقعوا في خطأ، فسيتلقون أنيناً وتحذيرات بشكل مهذب من رؤساؤهم. وبعد عدة سنوات من الخبرة، يكتشفون أن الأشخاص الذين يحرزون التقدم هم الذين يمتلكون المهارات الممتازة للعقلية العصرية للشركات. فما المقصود بذلك؟

إحدى الشركات المعروفة التي درسناها في كتابنا "مفارقة الغباء" قالت أنها توظف الأفضل والألمع فقط. وعندما وصل الموظفون الجدد الأذكياء إلى المكتب، كانوا يتوقعون تحديات فكرية كبيرة. لكن بعد عملهم على مهام روتينية لعدة ساعات، كانوا يأملون في التحول إلى أشياء أكثر إثارة للاهتمام. ولكن هذا لم يحدث وعلى الرغم من ترقيتهم، كانوا يدركون أن أساس تأثيرهم كان عدم توفير حلول جيدة بل التأثير على العملاء بعروض تقديمية رائعة. أما هؤلاء الذين يصرون على التفكير بعناية في مشاكل عملائهم، كثيراً ما يجدون أن أفكارهم غير مرغوب بها. وإذا كانوا يصرون على استخدام عقولهم، فإنهم كثيراً ما يتعرضون للنقد بأن المكتب ليس المكان المناسب لهم

كان جاك من بين الموظفين الجدد الذين واجهوا هذه المشكلة، كان خبيراً في إدارة الشركات بعد سنوات في الدراسات العليا. رغب في استخدام خبرته لإحداث تغيير في العالم، ولذلك انضم إلى شركة استشارية كبيرة. ولكنه سرعان ما وجد أنه كان يعمل على مشاريع لا علاقة لها بخبرته. وعلى الرغم من أنه كان يُقّدم كخبير عالمي للعملاء، كان لا يعرف أكثر مما كان يعرفه في بضع دقائق أثناء بحثه في شبكة الشركة الداخلية. ودرس أن وظيفته الرئيسية هي ترك انطباع جيد لدى الزبون، وليس حل مشاكله. وكان يعلم أنه إذا حاول استخدام خبرته بطريقة مجدية، سيكون رؤساؤه غير سعداء.

لفترة طويلة، كنا ندرس عشرات المنظمات الإدارية ونأخذ عينة من أشخاص ذوي معدلات عالية للذكاء وتعليم فائق. تحدثنا مع مئات الأشخاص في الشركات الهندسية والإدارات الحكومية والجامعات والمصارف ووسائل الإعلام والشركات الدوائية. كنا نعتقد أنهم أكثرهم ذكاءً، لكننا وجدنا أن ذلك ليس حقيقة. المنظمات توظف أشخاص أذكياء، لكنها تشجعهم على عدم استخدام ذكائهم وترى طرح الأسئلة الصعبة أو التفكير بعمق كنفاية خطيرة. إن الموظفين الأذكياء تعلموا بسرعة أن استخدام مواهبهم الفكرية مسموح فقط بطريقة ضيقة وقصيرة النظر.

أولئك الذين يتعلمون كيف يغلقون أدمغتهم ويتجنبون الافراط في التفكير يمكنهم التركيز على إنجاز المهمات بصورة أسرع. هذا النوع من الهروب من الأسئلة الغير مريحة التي تشغل التفكير، يسمح للموظفين أيضًا بتجنب الصراع مع زملائهم في العمل. وبالتعامل مع هوى عقلية الشركات، يتم تعريف الموظفين محدودي التفكير على أنهم "عناصر قيادية" ويتم ترقيتهم. ويتعلم الأذكياء بسرعة أن التقدم فى وظيفتهم يعني إغلاق أدمغتهم عند دخولهم المكتب.

وجدنا عدة طرق تشجع على عدم إستخدام كامل ذكاء الأشخاص بشكل إيجابي في جميع أنواع المنظمات. توجد عدة قواعد روتينية تؤدي إلى تركيز طاقاتهم على التلبية للبيروقراطية عوضاً عن تحقيق أهدافهم. كان هناك أطباء يقضون وقتهم في "لعب لعبة القرادة" بدلا من رعاية المرضى وهناك معلمون يقضون وقتهم في التفاوض على الإجراءات البيروقراطية بدلا من تعليم الأطفال.

كان السيد هانز, مدير في وكالة حكومية محلية, يتلقى قائمة تحتاج إلى تحسين من جهة تنظيمية بعد زيارة لهم. لذلك، أضافت الوكالة 25 سياسة وإجراء جديد، وكانت النتيجة أن الهيئة التنظيمية كانت سعيدة ولكن التطبيق الفعلي لم يتغير.

وقصص مثل هذه تظهر أن الالتزام الشاق للقواعد واللوائح يمكن أن يمنع الناس من القيام بعملهم بشكل حقيقي. ومع علم الأطباء والمعلمون والمسؤولون الحكوميون أن القواعد واللوائح التي يقضون وقتهم في الامتثال لها كانت محاولات لا معنى لها. ومع ذلك، اختاروا عدم التفكير في ذلك أكثر من اللازم. بدلا من ذلك، بدأوا فقط بتمرير الصناديق من يد لأخرى.

ومن بين المصادر الأساسية للغباء في الشركات التي تعرضنا لها هو الإيمان الشافي بالزعامة. في معظم المنظمات، كبار المسؤولين التنفيذيين لا يحصلون على منصب الإدارة فقط، بل يطمحون أيضًا إلى الإدراج كقادة تؤثر على أتباعهم. يتحدثون عن الرؤية والاعتقاد والأصالة بحماس كبير. خطابات متعددة تتخذ صورة خطابات القيادة من نيلسون مانديلا، لكن عند النظر بعناية في نتجة الأعمال المنفذة بالفعل بواسطة هؤلاء الزعماء الذين أعلنوا عن أنفسهم كقادة، فإن الحكاية تصبح مختلفة تماما.

لكن على الرغم من أن الجهود المبذولة في البحث عن القيادات الحقيقية، لن نجد إلا القليل منهم. فما يحدث بغالبية مديري الشركات في أيامهم هو الجلوس في الاجتماعات وملء النماذج ونقل المعلومات، أو بعبارة أخرى أنهم بيروقراطيون. ولكن العمل كبيروقراطي لا يشعر به الكثيرون بالإثارة خصوصاً. لذلك، ليظهر دور مديري الشركات بأكثر أهمية وإثارة، يصبحون مدمنين على القيادة. يقرؤون كتب القيادة، ويطرحون محادثات طويلة عن القيادة على الموظفين المتثائبين أمامهم. وأخيراً، يحضرون عدة دورات تدريبية وندوات واجتماعات حول القيادة في مواقع مختلفة. ولكن محتوى العديد من تلك الدورات لا يشكل أساساً جيداً لتطوير المهارات القيادية، بل تضم تجارب غريبة وغير مفيدة، مثل دورة تدريبية على قيادة حصان حول الفناء أو استخدام كتب ملونة أو بناء لعبة ليغو و محتوى كان ممكن أن يكون محله فى روضة الأطفال، و كل هذا يكون باسم تطويرهم كقادة. 

في الولايات المتحدة تنفق على الأقل 14 مليار دولار سنويًا على دورات تطوير القيادة، ولكن وفقًا للباحثين، كعالم جيفري فيفر من جامعة ستانفورد، لا يخلف هذا الإنفاق تأثيرًا كبيرًا على تحسين نوعية القادة. في بحثنا، وجدنا أن أغلب الموظفين في الشركات القائمة على المعرفة المكثفة لا يحتاجون إلى قدر كبير من القيادة. الناس الذين يعملون أمام منقد الفحم عادة ما يحملون دوافع ذاتية ويعرفون وظائفهم أفضل من رؤسائهم. وجدنا أن رؤساؤهم عادة يمارسون أساليب القيادة الخرقاء ويرون تأثير ذلك عليهم إلهاء بلا جدوى عن العمل الحقيقي. جورج، وهو مدير في شركة هندسية ذات تقنية عالية، يشار إلى أنه يرى نفسه "منفتحًا" للغاية وعند السؤال عما يفعله، قال أنه يزود العمال بالفطور في الصباح ويشرب معهم شراب البيرة سنويًا.

وهناك مصدر آخر للحماقة في المؤسسات، وهو الإيمان العميق بقوة العلامات التجارية. العديد من الشركات يفترضون أنه عن طريق تغيير اللوجو والعلامات التجارية، يمكن تغيير الشركة بأكملها. ولكن هذا يكاد يكون مجرد تمني من قبل كبار المسؤولين التنفيذيين وهو عبء على المؤسسة. رأينا مثلاً تغييرات كبيرة في العلامات التجارية وأخذت بعض المؤسسات الملايين لتغيير علامتها ولكن لم يحدث تغيير آخر في المنظمة عموماً. مثلاً، أنفقت جامعة غرب سيدني الملايين لتغيير علامتها، وأصبحت "جامعة غرب سيدني" أيضاً فقط، وخضعت الأوبرا الأسترالية لعملية إعادة تسمية لتصبح "أوبرا أستراليا" كذلك، ويأمل بنك أستراليا الوطني أن يصبح "بنك أستراليا الوطني" عن طريق تغيير علامته.

ومعظم الوقائع تشير إلى أن تغيير العلامات التجارية هو عبء فقط و مشتت للإنتباه. في أحد الشركات التي درسناها، تعرضنا لمجموعة من المدراء التنفيذيين في مجال التسويق، الذين كان عليهم بيع مجموعة من المنتجات، بما في ذلك معجون الأسنان. على الرغم من أنهم كانوا متحمسين جدا للقوة السحرية للعلامة التجارية، لم يكونوا يزعمون أي علاقة عميقة بالمنتج. عندما سألنا المدراء عن أهمية المعجون للأسنان عند الشراء، قالوا لنا إن المستهلكين سيختارون "ما هو على الرف و تم الترويج له" وأن "الناس لا يهتمون بالحقيقة بمعجون الأسنان". وكانوا يعترفون بأن تكاليف ما تعرضوا له من تغير علامة تجارية كان عبء على التسعير.

في العديد من المنظمات، يمكن أن يصبح تشتيت العلامات التجارية خطرًا. قبل عدة سنوات، قرر بعض الشخصيات البارزة في القوات المسلحة السويدية إجراء عملية تغيير شامل للعلامات التجارية. ولسوء الحظ، هذا أدى إلى إلغاء بعض المهام العسكرية. وعند طرح مبادرة تغيير العلامة التجارية، قال أحد القادة: "يجب أن تكسر البيض لصنع عجة". وكان من الواضح أن بعض الأشخاص قد يظنون أن الأمر سيكون صعباً على المدي البعيد، لكنه سيصبح عجة جيدة. وبعد إنفاق الملايين على تغيير كل شئ، من اللوحات إلى أدوات المائدة، قال المسؤول الأعلى في الجيش أن المبادرة كانت خطأً. تم إسقاطها بهدوء، ولكن ليس بعد خلق قدر كبير من الاستياء.

لقد تعرضت شركة الخطوط الجوية البريطانية لحالة صعبة في التسعينيات، ولكن بعد تغيير الاستراتيجية، قرر كبار مديري التنفيذيين بالشركة إعادة توجيهها باعتبارها شركة طيران عالمية. في إطار ذلك، أعادوا تسمية الخطوط الجوية البريطانية إلى "شركة الطيران المفضلة في العالم" وغيروا علم الاتحاد على ذيول طائراتها بتصاميم "الفن العالمي". لكن هذا التغيير أثر على الناس بشكل سلبي؛ حتى أن رئيسة الوزراء السابقة، مارجريت تاتشر دخلت على الخط وغطت نموذج طائرة تضم التصاميم الجديدة بمنديلها. وبعد أسابيع فقط، عادت الشركة إلى تصاميمها القديمة. ورغم أنه لم يحدث أي تغيير يذكر، فقد استغرق التغيير ملايين الدولارات.

هناك دافع آخر شاق للغباء في العديد من الشركات وهو الرغبة فى تقليد سلوك الشركات الأخرى. كما قال يان والاندر الرئيس السابق لصحيفة هاندلزبانكن في السويد، "رجال الأعمال يتبعون الموضة كفتيات مراهقات يخترن الجينز". العديد من الشركات تتبنى أحدث الممارسات الإدارية لا سيما إذا كان ذلك يحدث في شركة كجوجل، ومن ثم يصبح ذلك سبباً لتبديل هذا السلوك في الشركات الأخرى بدون تحليل جيد للبيانات الضخمة.

لكن غالباً ما يكون هناك أسباب ضعيفة للتقليد لـ"أفضل الممارسات الصناعية". على سبيل المثال، عندما قررت القوات المسلحة السويدية استخدام تقنيات الإدارة الشاملة للجودة، سأل بعض الضباط "لماذا؟". الإجابة كانت: "لأن هذا ما يفعله الشركات الضخمة ونحن ينبغي أن نتبع ذلك." بعبارة أخرى، ينبغي لنا أن نتبع ذلك لأن الآخرين يفعلون ذلك.

غالباً ما يكون إتباع "أفضل الممارسات" بلا تأثير أو ضعيف. وجدت دراسة عن شركات النفط والغاز أنها لن تؤثر بكثير على تحسين التسامح بوضع برامج للتنوع بين الأفراد. وقال أحد الموظفين: "هذا مجرد تمرين لتشعر النفس بالراحة. نشعر بالسعادة أننا عائلة متنوعة الألوان التي سنجلب كل هذه الأموال للشركة، لكن هذا سؤال آخر تماماً"

وقد يكون إتباع "أفضل الممارسات" في الصناعة لا يؤدي إلى نتائج جيدة. على سبيل المثال، ربما تكون الشركات تدفع رواتب أعلى للموظفين الإداريين، لكن هذا لا يؤدي إلى تحسين أداء الشركة. وقد تكون هناك تحليلات تشير إلى أن الشركات في الولايات المتحدة تدفع أجور أعلى من المتوسط لتوظيف الموظفين الذين على مستوى أعلى، لكن هذا لا يؤدي إلى أي تغيير في أداء الشركة. الأجور الأعلى لا تؤدي إلى أي تأثير على أداء الشركة، ففقط زادت تكاليف الشركات التي كانت على استعداد لتدفعها للموظفين الإداريين.

تعتبر ثقافة الشركة أحد آخر مصادر غباء الشركات. وفي العديد من الأحيان، تقود هذه الثقافة الموظفين إلى رؤية ضيقة للعالم فمثلاً تجعلهم يعانون من الهوس المشترك بالتغيير المستمر. وكانت إحدى الشركات التكنولوجية المتطورة التي درسها روبرت جاكال في كتابه "متاهات أخلاقية" (2009) متحمسة جداً للتغيير، عندما أطلقت مبادرات تغيير جديدة كل بضعة أعوام، ولكن النتائج الحقيقية لم تكن جديرة بالثقة أو تقريباً منعدمة. وكانت جعلت التغيير أولوية عالية وأطلقت مبادرات تغيير جديدة بشكل منتظم. ولكن النتائج الحقيقية كانت غالباً ضعيفة أو منعدمة. يبدأ البرنامج بحماس كبير، لكن لا يحدث الكثير بعد ذلك. الجميع يعتقد أن شخص آخر غيره هو المسؤول عن التغيير، وعندما يصبح واضح أنه لا يوجد تغيير جوهري، يترك المسؤولون الكبار المبادرة وينتقلون إلى البرنامج الأنيق للتغيير التالي  دون أن يتعلموا شيئاً من السابق

وفي كتاب روبرت جاكال، جدد أن المديرين كثيراً ما يشتد تركيزهم على الزمن الحاضر، عندما يتلفظون بكلام شائع مثل "الأفق هو غذاء اليوم" أو "أنا أعرف ماذا فعلت لي بالأمس، ولكن ماذا فعلت لي مؤخراً؟". وهذا يشير إلى أنهم يقضون أيامهم في المحاولة للانقضاض على المسؤولية عن المشاريع الناجحة ويتهربون من المسؤولية عن المشاريع الفاشلة.

تتمتع ثقافة الإيجابية بشعبية عالية بين العديد من الشركات. وفي إحدى الدراسات الاستشارية التي قمنا بدراستها، كان على الموظفين أن يظلوا إيجابيين دائما، بحيث يقول لهم باستمرار: "لا تجلب لنا المشاكل، بل تقدم لنا الحلول". ويهدف هذا الأسلوب المتفائل الى خلق بيئة عمل سعيدة. ولكن، عندما سألنا أحد المستشارين الذي يعرف الشركة جيدا، كان يشكو في صحة هذا النهج. وقال لنا عندما سألناه عن الشركة: "هي ليست شركة، بل دين". وكان عقيدة الموظفين بأنهم يجب أن يظلوا إيجابيين دائماً، عندما تظهر مشاكل حقيقية دون حل واضح، يتم تجاهلها. وعندما تعرض الاقتصاد لإنهيار كبير، كان سلوك الشركة المتفائل يمنع الموظفين من القدرة على التغيير حتى فات الأوان.

في بداية البحث، كان لدينا شكوك في أن الحياة التنظيمية ستصبح مليئة بالخلل والغباء. لكننا كنا مندهشين بأن الذين يمتلكون الذكاء يسايرون هذا الغباء الجماعي، فيكافأون على فعل ذلك. عدم الإكتراث بالقواعد واللوائح -حتى وإن كان ذلك يؤدي إلى نتائج عكسية- يعني أن المهنيين سيُترّكون وحدهم. وكذلك، استخدام الأحاديث الفارغة عن القيادة يؤدي إلى ترقية الأشخاص الطموحين إلى مناصب المسئولية. تكرار منهج المنظمات الأخرى تؤيد أن الشركة هي واحدة من ذات المستويات العالمية. إطلاق مبادرات العلامة التجارية يدعو المديرين التنفيذيين إلى التركيز على العمل الأسهل، وعدم التأثير بالحقائق الصعبة والمزمنة في الحياة التنظيمية. وتتبع الثقافات المؤسسية العميقة الجذور عادة تدعو إلى تعايش الموظفين كمواطنين تنظيميين ملتزمين، مع تجاهل المشاكل المزمنة.

ورغم أن عدم وجود التفكير الذكي في الشركات يأتي مع بعض الفوائد الهائلة، لا شك أنه يمكن أن يكون مصحوباً بتكاليف عالية. عندما يتوقف الأذكياء عن استخدام عقولهم بشكل كامل، فإنهم  غالبًا يتجاهلون الأخطاء. عادة، هذا لا يؤثر على الشركات كالمنظمات الكبيرة التي توفر الكثير من المناطق لتغطية الأخطاء. إضافة إلى ذلك، الأشخاص في الشركات يمتلكون فترات تركيز قصيرة. ومن المحتمل أن يتحرك الذين يرتكبون الأخطاء إلى الأمام (صعدواً في العديد من الأحيان) قبل أن تصبح أخطاؤهم ظاهرة. و لطالما كان الهروب من الأخطاء الخاصة بك هو قول أنه توصية أحد المديرين الذين يحملون مسؤولية متوسطة.

ومع ذلك، هناك أوقات عندما لا يمكن إخفاء تأثير الغباء الجماعي على النتائج. هذا ما حدث في نوكيا خلال الفترة بين عام 2007 و 2013، حيث كان رؤساء الشركة تشجع على التوجه الإيجابي بدون أي شك فى النتائج. إذ وصف أحد المديرين المتوسطين الأمر بأنه: "إذا كنت سلبياً جداً، فستكون رأسك في خطر". فبالتالي، كان الموظفون يتعذر عليهم إعطاء رؤساء الشركة "خبراً حقيقياً" بدلاً من "خبر جيد". بحيث أصبحت أقسام الرافضون لتلك السياسة متعطشة للموارد، أما المتفائلون فإنهم حصلوا على المزيد من الإختصاصات و المسئوليات. وعندما ظهرت مشكلة في الهواتف الذكية الجديدة التي تنافس أجهزة آبل، كان القليل من الناس يجرؤون على التعبير عن آرائهم. وذلك أدى إلى أن الإدارة العليا استغرقت عاماً على الأقل لتدرك أنها كانت تخسر بشكل دائم. وعندما تم حل الأمر، كانت شركات آبل وسامسونج على طريقها إلى التحكم في سوق الهواتف الذكية. 

نذكر بهذه القصة التحذيرية أن التصرف بغباء في العمل يأتي غالبًا مصحوباً بمزايا قصيرة الأجل كزيادة الشعبية والترقية، ولكن يأتي أيضًا بعواقب على المدى البعيد. هذا يعني أن جرعة من الغباء في العمل هي مثل أغلب الأشياء: جيدة طالما كانت تُستخدم بإتزان.

لذلك يعد التصرف بغباء في العمل هو فن خفي. إذا كنت لا تفعل ذلك بشكل كافٍ، الناس سوف يشتبهون أنك تتصرف بطريقة مزيفة. وإذا بالغت في ذلك، فسيبدأون في الاعتقاد بأنك عائق. ومع ذلك، هناك بعض التكتيكات التي يستخدمها ممارسو غباء الشركات من أجل الحصول على النتائج على الوجه الصحيح.

إن أحد أهم التكتيكات الشائعة هو التبعية لما يفعله الآخرون، حتى إذا كان ذلك خطأ. إذا قدم منافسك استراتيجية جديدة، فاتبعه كذلك - بغض النظر عن صحتها. إذا بدأ منافس آخر تحصيل إدارة الجودة الشاملة، فاتبع ذلك. من المفترض غالبًا أن تنسخ شركات مثل جوجل الأيقونية - حتى إذا كانت في صناعة مختلفة تماما. إذا كنت تسمي هذا بـ "أفضل ممارسة"، فقد تتلقى تحية كذلك كعبقري. وعندما تصبح الأمور سيئة، يمكن أن تقول: "الجميع أخطأ".

في عالم حيث الغباء يهيمن، فإن الظهور بشكل جيد أكثر أهمية من الظهور على حق. وكثيراً ما ينفق الممارسون المتقدمون لغباء الشركات وقتاً أقل في الحديث عن محتويات عملهم ومزيداً من الوقت في عرضها. فهم يدركون أن صانع القرار لا يرى فقط إلا عرض الباوربوينت ويقرأ فقط الملخص التنفيذي (إذا كانوا محظوظين). كما أنهم يدركون أن معظم الأفكار الغبية يتم قبولها بشكل روتيني عندما يتم تقديمها بشكل جيد. ومن المرجح أن صناع القرار ينسون كثيراً من المحتوى عندما يغادرون المكان. وعندما تسوء الامور، يمكنهم أن يقولوا: ‹ لم يقرأوا النص بدقة ›.

تتطلب المحادثات المتعلقة بغباء الشركات أيضًا الإفتراض أن الرئيس يعرف أفضل شئ. هذا يعني أن تقوم بالإجراءات المطلوبة من قبل رئيسك، مهما كان على قدر من الغباء. و الأهم من ذلك هو أن تفعل ما يريده رئيس رئيسك، لأن هذا يشير إلى أنك مخلص و موثوق و يوفر الوقت عندما تحتاج إلى الدفاع عن منصبك عندما تسوء الأمور. في هذه الحالة، يمكن إلقاء اللوم على رئيسك.

العمل في شركة مخبولة غالباً يعني إلى التخلل بالتفاهات و التصرف بطريقة غير صحيحة. والطريقة الفعالة جداً للخروج من فعل أي شيء حقيقي هي الاعتماد على مجموعة من المصطلحات الإدارية. على سبيل المثال ، تطوير الاستراتيجيات و إنشاء نماذج الأعمال التجارية و الإنخراط في القيادة. هذا سيخرجك من الوعي بأن تقوم بأي عمل فعلي ، وستجعلك تبدو كأنك في الخطوط الأولية عندما تحدث الأزمات. وبالتالي، ستكون قادرا على إلقاء اللوم على فكرة الإدارة الحديثة.

كما يُنصح بإفراط في الانتهازية. فغالبية الأشخاص يمكنهم بسهولة تضليل أنفسهم وتصديق أي شيء إذا كان يعود بعوائد عليهم. وعندما يحصل الناس على رواتب كبيرة، فغالباً ما يصدقون أي شيء تقريباً. لذلك، إذا كنت تريد أن تؤدي سلوكاً غبياً و غير مبرراً، فتأكد من أن الجميع يعلم أنه لا يوجد سبب آخر إلا المال. وعندما تسوء الأمور، يمكنك إلقاء اللوم على بنية الحوافز.

الجزء الأخير من النصيحة لأي ممارس لغباء الشركات هو الاستمرار في التحرك. من الضروري تجنب الهبوط بأخطائكم، خذ المجد الذي يأتي من النجاح على المدى القصير و امضي قدماً قبل أن تثقل بتكاليف على المدى الطويل. وبهذه الطريقة، عندما تسوء الأمور، سيتبقى شخص آخر لينظف الفوضى.

لمدة العقدين الماضيين، كان علماء الإدارة مقتنعين بأن المنظمات تنجح أو تفشل على أساس معرفتها المتخصصة. ومع ذلك، عندما ننظر على عالم الشركات، فنلاحظ صورة أخرى تماماً: بدا أن العديد من الشركات الكبرى اجتاحها ثقافة الغباء تلك. وأكثر من ذلك، هذا الغباء ليس فقط نتيجة عصوبة عدة من الشركات، بل يتم إنشاؤه عمداً. وغالباً ما ينطوي هذا على خلق عقلية جماعية ضعيفة بدلاً من استغلال الانحيازات الإدراكية المتضمنة في نظر خبراء الاقتصاد السلوكي.

لقد رأينا الشركات يخرجن عن الطريق لمنع الموظفين من التفكير في افتراضاتهم، ومنعهم من التفكير في أهدافهم الجوهرية، ومنعهم من تقديم أو طلب تبرير لقراراتهم وتصرفاتهم. بالقيام بذلك، غالبًا ما تخلق المنظمات نتائج وظيفية إيجابية سواء للأفراد (مثل التقدم الوظيفي) أو للمنظمة بأكملها (مثل القدرة على تجنب الصراع وتركيز على الأهداف المشتركة). وعلى الرغم من أن هذه النتائج الإيجابية تسود على المدى القصير، فإن الغباء الجماعي يمكن أن يؤدي إلى اختلال الأداء على المدى الطويل، متسببة فى ذلك  بنقص التعلم و الإصرار على الأخطاء. ربما يحتاج المفكرون الإداريون إلى التوقف عن التشبث بنظريات المنظمات القائمة على المعرفة وبدء تطوير نظرية قائمة على الغباء لكيفية إدارة المنظمات.

مترجم من مقال لصاحبه آندريه سبيسر